2016年12月03日

忘年会シーズン突入!

こんにちは!
サムライアライアンス、税理士の小木です。
先日福井市高木の「美くに」さんで、サムライアライアンスの忘年会を行いました。
サムライアライアンスの先生をはじめ、各事務所のスタッフも交え、事務所間交流も兼ねた毎年恒例の忘年会です。
盛り上がって、写真を撮るのを忘れてしまいました。申し訳ございません。

例年12月の上旬に行われますが、私たち会計事務所のスタッフにとっては、この12月からがまさに繁忙期。
「1年間おつかれさまでした!」というよりは
「今から頑張っていきましょう!」という意味合いが強い忘年会になっています。

とはいいながらも、1年間を振り返るよい機会ではあります。
先生、スタッフからいろいろな話が聞けて、とても楽しい時間を過ごしました。

その中で、多くのスタッフから「忙しいけれど楽しく仕事ができている」という話がでました。
人生において、多くの時間を費やすことになる仕事は、楽しくもあってほしいし、好きであってほしいと思います。
また、先生方からも「小木会計のスタッフさんは前向きでいいですね」と言っていただきました。
スタッフが楽しく仕事ができていること、スタッフが褒められることは、私にとって最高の喜びです。
忘年会の出費は痛くもかゆくもありません(^^)

笑顔でこの時期を迎えることができ、「今年もよい1年だったなあ」と改めて実感しました。

今後、益々、サムライアライアンスは飛躍します。
来年は、相続、事業承継により力を入れていき、今年なかなかできなかったセミナーも開催していきたいと思います。
スタッフ間の協調も深め、スタッフ研修も充実させます。
そして、海外旅行にも行きます!(目標達成したら)
サムライアライアンスとしての私の来年の抱負です。
少し早いですが、本年もお世話になりありがとうございました。来年も引き続きよろしくお願いいたします。

posted by サムライアライアンス at 09:15| Comment(0) | 税理士の小木

2016年11月15日

定年引上げにかかる助成金

平成28年度補正予算成立に伴い「65歳超雇用推進助成金」が10月19日より創設されました。

定年を引き上げたり、嘱託再雇用年齢を引き上げる会社に対して60万円から120万円の助成金が支給されます。


過去にも継続雇用定着促進助成金や、中小企業定年引上げ奨励金など定年引上げに関わる助成金がありましたが、

過去に上記の助成金を受給した会社も、今回の助成金の要件に合致した場合は受給対象になります。


数年後には3人に1人が65歳以上の超高齢化社会になることに備え、国としては年金の支給開始年齢を引き上げるだけでなく、現状の高年齢者雇用安定法に定められている

「定年60歳、希望者全員を65歳まで再雇用」というルールを

近い将来に少なくとも

「定年65歳、希望者全員を70歳まで再雇用」という方向に

変えていきたいという考えがあり、今回の助成金もその布石と考えられます。


ざっくりとした制度の概要は以下の通りです

(実際は細かい要件が規定されていますので事前に社会保険労務士等にご相談ください)


<支給額&概要>

平成281019日以降、就業規則等により次のいずれかに該当する新しい制度を実施すること。

 @ 65歳への定年の引上げ…100万円

A 66歳以上への定年引上げまたは定年の定めの廃止…120万円

B 希望者全員を6669歳まで継続雇用する制度の導入…60万円

C 希望者全員を70歳以上まで継続雇用する制度の導入…80万円




<主な受給要件(抜粋)>

@制度を規定した際に経費を要したこと。(社労士に対する就業規則改定費用など)

A支給申請日の前日において、当該事業主に1年以上継続して雇用されている60歳以上の雇用保険被保険者(期間の定めのない労働契約を締結する労働者又は定年後に継続雇用制度により引き続き雇用されている者に限る。)が1人以上いること。

B制度の実施日から起算して1年前の日から支給申請日までの間に、高年齢者雇用安定法第8条又は第9条第1項の規定に違反していないこと。(65歳までの継続雇用措置等)




posted by サムライアライアンス at 16:55| Comment(0) | 社労士の今井

2016年10月31日

組織 〜官僚制について〜

こんにちは!中小企業診断士の吉村です。

昨今、自動車会社による燃費測定の不正や、某市場の盛り土問題など、大きな企業、組織が、とんでもない事態を引き起こすことが目立ってきています。

そこで、今回は官僚制について簡単に述べたいと思います。

官僚制とは、別に政府や役所に限って存在する組織ではなく、「○○部長」や「○○委員長」などのヒエラルキー(階層)を持った組織に多く存在するシステムです。

具体的な特徴としては、社会学者マックス・ウェーバーによって、以下のようなものが指摘されています。


1.規則による規律の原則 … 業務が客観敵に確立された規則に拠って行われること

2.権限の原則 … 業務が、規則によって定められた明確な権限の範囲内で行われているということ

3.階層構造の原則 … 上下の指揮命令系統がに一元的に確立されているということ

4.行政手段の分離の原則 … 組織の所有物と職員の私有物とは完全に区分されるということ

5.官職占有排除の原則 … 特定の人による職位の占有を認めないということ

6.文書主義の原則 … 業務上の決定や処分、指令などはすべて文書の形で表示され、記録・保存されるということ

7.任命制の原則 … 職員は選挙で選ばれるのではなく、任命によって選ばれるということ

8.契約制の原則 … 職員の身分は契約によって生じ、規則に定められた職務に関してのみ上級者の命令に服するということ

9.資格任用制の原則 … 職員の採用は一定の資格の有無に基づいてなされるということ

10.貨幣定額俸給制の原則 … 職員は労働の対価を定額の貨幣で受け取るということ

11.専業制の原則 … 職員はその業務に専念するということ

12.規律ある昇任制の原則 … 職員の昇給は在職年数、業務成績によって行われるということ


難しくズラズラと書いてありますが、どうですか?

流し読みして頂いても「確かにウチの会社もこうだなぁ」と思われる点が多いのではないでしょうか?


近代官僚制を研究したマックス・ウェーバーも指摘している通り、官僚制自体は権限や職務の定義が明確で、かつ決定事項や命令が上層部から末端まで素早く、正確に伝わりやすいという大変合理的で、機能的なシステムです。多くの組織がこのシステムのお蔭で、持てる機能を充分に発揮できているのではないでしょうか?


しかし、一方で、社会学者ロバート・キング・マートンらによって、官僚制が持つ機能や特徴が悪い方に働いて、以下のようなことが起こることが指摘されています。それは


A.規則万能 … 規則に定められているかいないかで対応が決まってしまう、杓子定規な対応

B.責任回避・自己保身 … 事なかれ主義

C.秘密主義

D.前例主義による保守的傾向 … 自分から変化や改革を起こさず、前例に従おうとする傾向

E.画一的傾向 … 例外的な対応をよしとしない傾向

F.権威主義的傾向 … つっけんどん、居丈高、冷淡な対応

G.繁文縟礼(はんぶんじょくれい) … 規則や規律か細かすぎ、またそれに伴う申請書・稟議書・報告書などの文書も膨大であること

H.セクショナリズム … 縦割り政治、専門外の仕事を避ける、自組織の増大・強化が目的になってしまうこと


このようなことです。

これもみなさん心当たりがあるのではないでしょうか?

「それはウチの管轄じゃないよ」と言われたりとか

「もうすぐ期末だから経費の予算を使い切ってしまおう」とか

上司に判断を求めてもはぐらかされてなかなか決めてくれないとか

逆に上司に命令されたら、シロでもクロと言わないといけなかったり、

内部稟議や報告、根回しのための事務仕事や社内政治に多くの時間を取られ、ちっともお客様のところへ行く時間がないとか。


これらの現象を「官僚制の逆機能」といいます。


組織が大きくなるにしたがって、この官僚制の逆機能はどんどん加速していきます。

最初は高い志を持って組織に入ってきた方でも、大半の方が、完全に構築された官僚制のシステムの規模、堅牢さ、パワーの大きさに圧倒され、

またその逆機能が、とても自分一人の力ではどうしようもないことを実感して、

いつしか、「官僚制の逆機能」について「よくないことだ」と感じることもなくなってしまう…

こんなことがよくあります。

昨今の一連の騒動も、この「官僚制の逆機能」が大きく影響していることは火を見るよりも明らかですね…


「ウチの上司は偉そうなクセに、保守的で、僕ら部下の意見を聞いてくれない」

こんなことを思うことも多いと思うのですが、それは往々にして上司の人間性に問題があるのではなく、その会社が、悪い意味で「官僚化」してしまっているため、そのような上司を大量生産してしまうことに問題があるのです。


現場の個々人の才能や努力ではなく、経営者が「官僚化」を防ぐ努力をする必要があるのです。


しかし、「官僚制の逆機能」を完全に取り除くのは非常に難しいことです。

官僚制の優れた機能を追求すればするほど、「逆機能」の方もさらに進化していくのです。

社長一人が決定権限者になって、他のみんなは全員社長の指示・命令に従うという、「文鎮型」の組織であれば官僚化は起こりにくいですが、そんな組織では社長の能力や価値観を超えることはなく、組織のダイナミズムが発揮できません。


そのため、

さまざまな企業が、

部署横断的なワーキンググループを作ったり、

部署間で交換留学生のような制度を作ったり、

官僚化しない程度の小グループに分け、利益や生産性といった、合理的な指標で評価したり、

果ては部長のような役職を任期制にして、一定期間や一定業務が済んだら、一旦役職を降りて貰うとか、

本当にさまざまな方法・アプローチで、この「官僚制の逆機能」と闘っておられます。


「官僚制の逆機能」を排除するのは、それだけ大変で、努力が必要で、かつ明確な答えがないことの証拠です。


このブログをお読みの方、特に組織の上層部におられる方は、


どんな組織も、自然放置すれば必ず「官僚化」する


組織は「官僚化」へ向かう、下りのエスカレーターに乗っているのだ


ということをご認識頂き、その排除のため、絶えまぬ努力をして頂けましたら幸いです。

posted by サムライアライアンス at 06:19| Comment(0) | 中小企業診断士の吉村